İzafet.com - Forumex.net Türkçe Forumunuz - Tek Mesajı Görüntüle

**€r3N** · 06-01-2007, 00:42

Süreç Yönetimi ve İyileştirmesinde Verimlilik Analizleri

İşletmeler değişen çevre şartlarına hızla uyum sağlamak zorundalar. Bu da organizasyon yapısında ve planlamada esneklik gerektiriyor. Hızlı karar verme

hızlı tepki verme

esneklik ve maliyet avantajı

rekabette önemli parametreler. Organizasyonlarda tüm birimlerin hedefi verimliliğin arttırılması.
Verimlilik

birim girdi başına üretilen çıktı olarak tanımlanıyor. Üretim planlarından elde edilen sonuçlara giden yolda yani süreçlerin değerlendirilmesi ve iyileştirilmesi ile mümkün. Japon Verimlilik Merkezi de

“doğru olan işleri

doğru biçimde ve ekonomik bir çalışma ile gerçekleştirmeyi hedefleyen akılcı bir yaşam biçimi” tanımıyla verimlilik kavramına felsefi bir yaklaşım getiriyor.
Önceleri “İşi doğru yapmak” denirdi. Sonraları bu kavram “doğru işi doğru yapmak” olarak değişti. Kavramlarda hızla tüketiliyor. Hızlı yol almak önemli

ama doğru yolda olmaya dayanmalıdır deniyor. Buradan “hız” kavramı salt olarak yeterli olmuyor. Çünkü doğru yolda değilseniz havanda su dövebilirsiniz.
Verimliliğini artırmak isteyen işletmeler

önce üretim için ihtiyaç duyulan girdileri ve bu girdileri dönüştürerek elde ettikleri ürünleri (çıktı) ve süreçlerini ölçmek durumundalar. Bunları ölçmeyen ya da ölçemeyen işletmelerde “üretim verimliliği” hesaplarından söz edilemez. Klasik hale gelmiş şu sözcük verimlilik için de yerindedir:
" Ölçmediğinizi iyileştiremezsiniz. Ölçmek bilmek bilmek yönetmektir."
Doğaldır ki sadece ölçmek de yetmez. Ölçmek gerek şart oluyor ama yeter şart değil. Bu süreç analizlerini ve iyileştirme çalışmalarını da gerektiriyor.
Süreç tanımına baktığımızda “Bir girdi ile başlayan

iç ve dış müşteriden gelen talep

bilgi veya hammadde ile

bu girdiye katma değer katarak belirli bir çıktı üreten birbiri ile bağlantılı adımlar

işlemler dizisidir...
Yani girdileri çıktılara dönüştürmek için yapılan iş ve çabaların tümüne süreç deniyor. Yabancı dildeki “proses” sözcüğü bir zamanlar dilimizde bir hayli kullanıldı sonradan yerine “süreç” sözcüğü bulununca bu sözcükde terkedildi..
Bir organizasyonun iş süreçlerinin belirlenmesi

tanımlanması

sahip atanması

sürekli izlenmesi “süreç yönetimi” (BPM) olarak adlandırılabilir. Fakat çok önemli nokta şudur: Süreç yönetimi

içinde “iyileştirme “ barındırmıyorsa

ona “süreç yönetimi” diyemeyiz. Bu mantıktan hareketle sadece Süreç İyileştirme (BPI – Business Process Improvement) kavramı da “süreç yönetimini” içerecektir; çünkü yönetilmeyen bir şey iyileştirilemez. Bu nedenle

süreçlerin belirlenmesi

tanımlanması

izlenmesi

iyileştirilmesi “Süreç Yönetimi” veya “Süreç İyileşleştirme” adı verilebilir. Sonuçta aynı şeyi ifade eder.
“Yönetim” ve “İyileştirme” kavram ve sözcüklerini ayrı kullanma eğiliminde olan kişilerin yanlış anlamalarına meydan vermemek için yazı başlığında “Süreç Yönetimi ve İyileştirmesi” denilmiştir.
İşletmeler piyasalarda tutunmak

rekabet şansını elinde bulundurmak için maliyetlerini düşürmek zorundalar. Ya da yeni ürün geliştirerek “farklı” olmak zorundalar. Bunun sadece hammadde-malzeme yada işçilik gibi girdileri ucuz elde etmekle veya daha ucuz makina kullanmakla olmayacağı

maliyetleri ucuzlatmanın verimlilikten geçtiği açıktır. Hangi süreçlerin iyileştirilmesinin gerekeceğine sağlıklı karar verebilmek için süreçlerin analizini ve zincirdeki en zayıf halkanın - sürekli - güçlendirilmesini gerektiriyor.
Bir tahteravallinin bir tarafına “Verim” diğer tarafına “Maliyet” kavramlarını koyarsanız; birinde yapılan iyileştirme diğerini de iyileştirmektedir.Yani maliyet inerse verim yükselir. Verim düşerse maliyet artar. Her iki kavram da çıktılara (ürün) ve bu ürün için harcanan işçilik

makina

enerji

zaman

sermaye gibi girdilere bağlıdır.
Verimliliği artırma ve maliyetleri düşürme çabaları

yönetici liderlerinin standardını yükseltmek ve bazı esasları saptamak bakımından önemlidir. Keza

verimlilik analizleri

performans değerlendirme ve
işletmelerin ayrıştırılmış maliyetlerini bilmeleri de gereklidir. Çünkü yapılan ölçme ve analizlerin

yöneticiye olduğu kadar kuruma yansıyan sonuçları da olacaktır.
Verimlilik Analizleri
Ayrıştırmak

analiz etmek; bir anlamda ürünü oluşturan hammadde

malzeme

direkt-endirekt işçilikler

enerji....vb. gibi girdilerin üründeki paylarının ayrı ayrı hesaplanmasıdır. Bunu zaman olarak da yapabilirsiniz maliyet olarak da. Biri verimliliğin diğeri maliyetin analizidir. Bu sayede hangi girdilerin veya giderlerin iyileştirilebileceği daha kolay görülebilir ve iyileştirme çabalarının sonuçlarının izlenebilirliğine imkan verir.
Verimlilik hesaplama yöntemleri üç yol var. Bunlar:
1- Kısmi verimlilik

2- Çok öğeli verimlilik

3- Toplam verimlilik
Bunlardan en yaygın olanı kısmi verimlilik hesaplamasıdır.
1-Kısmi verimlilik: Üretilen çıktının (Ürün)

girdilerden sadece birine oranlanması ile bulunan verimliliktir. Diğer girdilerin hesaplamaya dahil edilmemesi ve tek bir girdiye göre hesaplanması nedeniyle kısmi verimlilik olarak tanımlanmaktadır.
Bir işçi saatindeki üretim

bir makina saatteki üretim yada bir kw saatteki üretilen miktarlarının hesaplanması ve bunların sektörde kabul görmüş değerlerle karşılaştırılması yönetim için önemli verilerdir. Sektör değeri yoksa

işletme kendi geçmiş ay değerleri ile karşılaştırarak verimliliğini sürekli izleyebilir.
2-Çok Öğeli Verimlilik : Çıktıların birden fazla girdilerin toplamına bölünmesi ile yapılan verimlilik hesabıdır ancak bu yöntem pek kullanılmamaktadır.
3-Toplam Verimlilik : Çıktıların toplamımın

girdilerin toplamına bölünmesi ile bulunan verimliliktir. Bu yöntem işletmenin genel durumunu bilmek adına yararlıdır

ancak kısmi verimlilik hesabına göre daha karmaşıktır. Nedeni çıktılarda ve girdilerde çeşitlilik olması ve bunların toplanır hale getirilmesindeki güçlüklerden kaynaklanmaktadır.
Ürün Eşdeğerliği veya Ortak Ölçü
Ürün çeşitleri fazla olan KOBİ’ler verimlerini hesaplamakta doğal olarak güçlük yaşamaktadırlar. Çünkü elmalarla armutları toplamak gibi bir durumun varlığı çıktıları farklı olan kobilerde verimlilik hesabını zorlaştırır. Farklı çıktıları tek cinse indirgemek

“eşdeğer ürün” yöntemini kullanarak dönüşümünü sağlamak gerekmektedir.
Bunu bir örnekle açalım: enjeksiyon pres makinalarında gramajları farklı

hacımları farklı baskı süreleri farklı adet ile konuşulan ürünler üretirken diğer tarafta aynı işletme ekstrüder makinalarında yine gramajları farklı genişlikleri farklı metre ölçüsü ile konuşulan profiller üretebilmektedirler. Üretilen bu ürünler nasıl toplanacaktır? Adet mi ? Metre olarak mı ? Ağırlıkca mı ? Bu ürünler için ortak işçilikler

makinalar

enerji gibi girdilerin bu ürünlere payı nasıl hesaplanacaktır.? Sorun buradadır. Bu sorun çözüldüğü takdirde verimliliğin hesaplaması hic de zor değildir. İşte burada ürün için harcanan işçilikler eşdeğerlik hesaplamasında devreye girmekte ve ürünler işcilik saati olarak eşdeğer ürün cinsinden hesaplanarak üretimin toplanması mümkün olabilmektedir.
Süreç Yönetimi ve İyileştirme
Süreçlerini belirlemiş ve yönetmeye başlamış bir kuruluşta

sürekli iyileştirme döngüsü içinde ele alınan süreçle ilgili olarak ilk yapılacak şey

sürecin mevcut durumunun incelenmesidir. Sürecin baştan mı tasarlanacağı

yoksa mevcut süreç içinde küçük değişiklikler mi yapılacağına sonra karar verilir. Ayrıca

küçük ya da büyük değişiklik kavramı da herkese göre değişebilir.
Süreçle ilgili mevcut durum

verimlilik ve maliyet analizleri yapılarak iyileştirmelere nereden başlanacağı

ya da hangi süreçlerin iyileştirilmesi ile verimliliğin artacağını saptamak içindir. Bu zincirdeki en zayıf halkanın saptanmasına ve bu halkayı güçlendirdikten sonra sırasıyla diğer zayıf halkaları güçlendirerek sistemi güçlü hale getirmeye benzer.
Süreç iyileştirilmesi konusunda kitaplar yazmış James Harrington’un söylediklerine benim de katıldığım yaklaşıma göre:
İş Süreçlerinin İyileştirilmesi

sürecin mevcut durumunun incelenmesinden sonra üç değişik yolla olabilir:

Süreç adımlarında veya adımlar içindeki işlemlerde değişiklikler yaparak katma değeri olmayan adımları atarak veya azaltarak süreçte iyileşmeler yapmak
Sürecin sil baştan yapılarak baştan tasarlanması (yani yeniden tasarım)
Kıyaslama (“benchmark”) sonucu seçilen bir sürecin aynen uygulanması

Kıyaslama sonucu alınan süreç

eski sürece küçük değişiklikler getiriyor veya sil baştan yapıyor olabilir ve bu yüzden onu birinci veya ikinci seçenek içinde değerlendirebiliriz.
Sürecin mevcut durumunu incelerkende süreç takımları oluşturmak ve katılımı sağlamak ile (süreç haritasının çıkarılması

müşterilerle ve süreçte çalışanlarla görüşmeler yapılarak istek

beklenti

aksaklıkların öğrenilmesi

önerilerin alınması

engelleyicilerin öğrenilmesi

mevcut ölçümlerin kaydedilmesi

ölçüm yapılmıyorsa yapılması) durum daha netlikle ortaya çıkar. Küçük veya radikal değişiklikler yapılma ihtiyacı görünür hale gelir. Küçük değişiklikler yapılacak ise;

Sorunların kökeninin incelenmesi
İyileştirme çözüm seçeneklerinin tartışılması
Seçeneklerden birine karar verilmesi
Pilot uygulama ve pilottaki sonuçların incelenmesinden sonra
Uygulamanın yaygınlaştırılması

izlenecek adımlardır.
Mevcut durum incelemesi süreçte büyük değişiklikler yapılacağını gösteriyor ise; ayrıntıya inmeye gerek yoktur; bunlar zaten açık biçimde görünmekte ve bilinmdekte ise . Bu durumda;

Yaratıcılık ve yenilikçilik kullanılarak
Kıyaslama yoluyla en iyi uygulama araştırılarak
ve çoğunlukla yeni ve son bilgi teknolojisi imkanları kullanılarak

süreç yeni baştan tasarlanır
İyileştirmede kural şudur. İyileştirme çalışmalarına önce büyük kayıplardan başlamak. Nedeni yapılacak iyileştirmelerin getirisi daha büyük ve hissedilir olmasıdır.
Üretim Kaynaklarının Planlaması ( MRP II)

Tam Zamanında Üretim (JIT)

Toplam Kalite Yönetim Sistemleri

Altı Sigma

Kısıt Teorisi her biri işletmelerin verimliliğini artırmaya yönelik bulunan çözümlerdir. Lojistik yönetimi

finans yönetimi

maliyet yönetimi

proje yönetimi

insan kaynakları yönetimi

bilgi yönetimi gibi birbirinden çok farklı disiplinlerden aynı anda yararlanmak verimlilik için gereklidir.
Sonuç olarak; Süreç İyileştirme'de önerimiz şu altın kuralın dikkatlerden kaçırılmamasıdır:
* Önce Temel Soruna Odaklanın.
Bir doktorun hastasıyla ilgilenirken önce görünen semptomları ( ağrı

sızı

bulantı

kaşıntı

uyuşma... gibi) öğrenip sonra bunların sebeplerini (tahlil

röntgen vs. yöntemlerle) araştırması gibi

iyileştirme çabalarında da semptomlar yerine gerçek problemlerin peşinde olmak ve kalıcı çözümler aramak gerekir.
Çözüm için önce "Farkındalık” gelir. Bir sorununuz olduğunu fark edene kadar sorununuz için hiçbir şey yapmazsınız. İkinci aşama çözüm ya da İyileştirmedir. Bunun için hızlı yol almaktan önce doğru yolda olduğunuzdan emin olmak. Strateji

yön

öncelik

hedef belirleme ya da genel anlamda bir yığın yöntemler bu aşamada sürece dahil edilmelidir.

3D Lojistik Dergisi'nden alıntıdır.

06-01-2007, 00:42	#6 (permalink)
€r3N	Süreç Yönetimi ve İyileştirmesinde Verimlilik Analizleri İşletmeler değişen çevre şartlarına hızla uyum sağlamak zorundalar. Bu da organizasyon yapısında ve planlamada esneklik gerektiriyor. Hızlı karar verme hızlı tepki verme esneklik ve maliyet avantajı rekabette önemli parametreler. Organizasyonlarda tüm birimlerin hedefi *verimliliğin* arttırılması. Verimlilik birim girdi başına üretilen çıktı olarak tanımlanıyor. Üretim planlarından elde edilen sonuçlara giden yolda yani süreçlerin değerlendirilmesi ve iyileştirilmesi ile mümkün. Japon Verimlilik Merkezi de “doğru olan işleri doğru biçimde ve ekonomik bir çalışma ile gerçekleştirmeyi hedefleyen akılcı bir yaşam biçimi” tanımıyla verimlilik kavramına felsefi bir yaklaşım getiriyor. Önceleri “İşi doğru yapmak” denirdi. Sonraları bu kavram “doğru işi doğru yapmak” olarak değişti. Kavramlarda hızla tüketiliyor. Hızlı yol almak önemli ama doğru yolda olmaya dayanmalıdır deniyor. Buradan “hız” kavramı salt olarak yeterli olmuyor. Çünkü doğru yolda değilseniz havanda su dövebilirsiniz. Verimliliğini artırmak isteyen işletmeler önce üretim için ihtiyaç duyulan girdileri ve bu girdileri dönüştürerek elde ettikleri ürünleri (çıktı) ve süreçlerini ölçmek durumundalar. Bunları ölçmeyen ya da ölçemeyen işletmelerde “üretim verimliliği” hesaplarından söz edilemez. Klasik hale gelmiş şu sözcük verimlilik için de yerindedir: " Ölçmediğinizi iyileştiremezsiniz. Ölçmek bilmek bilmek yönetmektir." Doğaldır ki sadece ölçmek de yetmez. Ölçmek gerek şart oluyor ama yeter şart değil. Bu süreç analizlerini ve iyileştirme çalışmalarını da gerektiriyor. Süreç tanımına baktığımızda “Bir girdi ile başlayan iç ve dış müşteriden gelen talep bilgi veya hammadde ile bu girdiye katma değer katarak belirli bir çıktı üreten birbiri ile bağlantılı adımlar işlemler dizisidir... Yani girdileri çıktılara *dönüştürmek* için yapılan iş ve çabaların tümüne süreç deniyor. Yabancı dildeki “proses” sözcüğü bir zamanlar dilimizde bir hayli kullanıldı sonradan yerine “süreç” sözcüğü bulununca bu sözcükde terkedildi.. Bir organizasyonun iş süreçlerinin belirlenmesi tanımlanması sahip atanması sürekli izlenmesi “süreç yönetimi” (BPM) olarak adlandırılabilir. Fakat çok önemli nokta şudur: Süreç yönetimi içinde “iyileştirme “ barındırmıyorsa ona “süreç yönetimi” diyemeyiz. Bu mantıktan hareketle sadece Süreç İyileştirme (BPI – Business Process Improvement) kavramı da “süreç yönetimini” içerecektir; çünkü yönetilmeyen bir şey iyileştirilemez. Bu nedenle süreçlerin belirlenmesi tanımlanması izlenmesi iyileştirilmesi “Süreç Yönetimi” veya “Süreç İyileşleştirme” adı verilebilir. Sonuçta aynı şeyi ifade eder. “Yönetim” ve “İyileştirme” kavram ve sözcüklerini ayrı kullanma eğiliminde olan kişilerin yanlış anlamalarına meydan vermemek için yazı başlığında “Süreç Yönetimi ve İyileştirmesi” denilmiştir. İşletmeler piyasalarda tutunmak rekabet şansını elinde bulundurmak için maliyetlerini düşürmek zorundalar. Ya da yeni ürün geliştirerek “farklı” olmak zorundalar. Bunun sadece hammadde-malzeme yada işçilik gibi girdileri ucuz elde etmekle veya daha ucuz makina kullanmakla olmayacağı maliyetleri ucuzlatmanın verimlilikten geçtiği açıktır. Hangi süreçlerin iyileştirilmesinin gerekeceğine sağlıklı karar verebilmek için süreçlerin analizini ve zincirdeki en zayıf halkanın - sürekli - güçlendirilmesini gerektiriyor. Bir tahteravallinin bir tarafına “Verim” diğer tarafına “Maliyet” kavramlarını koyarsanız; birinde yapılan iyileştirme diğerini de iyileştirmektedir.Yani maliyet inerse verim yükselir. Verim düşerse maliyet artar. Her iki kavram da çıktılara (ürün) ve bu ürün için harcanan işçilik makina enerji zaman sermaye gibi girdilere bağlıdır. Verimliliği artırma ve maliyetleri düşürme çabaları yönetici liderlerinin standardını yükseltmek ve bazı esasları saptamak bakımından önemlidir. Keza verimlilik analizleri performans değerlendirme ve işletmelerin ayrıştırılmış maliyetlerini bilmeleri de gereklidir. Çünkü yapılan ölçme ve analizlerin yöneticiye olduğu kadar kuruma yansıyan sonuçları da olacaktır. Verimlilik Analizleri Ayrıştırmak analiz etmek; bir anlamda ürünü oluşturan hammadde malzeme direkt-endirekt işçilikler enerji....vb. gibi girdilerin üründeki paylarının ayrı ayrı hesaplanmasıdır. Bunu zaman olarak da yapabilirsiniz maliyet olarak da. Biri verimliliğin diğeri maliyetin analizidir. Bu sayede hangi girdilerin veya giderlerin iyileştirilebileceği daha kolay görülebilir ve iyileştirme çabalarının sonuçlarının izlenebilirliğine imkan verir. Verimlilik hesaplama yöntemleri üç yol var. Bunlar: 1- Kısmi verimlilik 2- Çok öğeli verimlilik 3- Toplam verimlilik Bunlardan en yaygın olanı kısmi verimlilik hesaplamasıdır. 1-Kısmi verimlilik: Üretilen çıktının (Ürün) girdilerden sadece birine oranlanması ile bulunan verimliliktir. Diğer girdilerin hesaplamaya dahil edilmemesi ve tek bir girdiye göre hesaplanması nedeniyle kısmi verimlilik olarak tanımlanmaktadır. Bir işçi saatindeki üretim bir makina saatteki üretim yada bir kw saatteki üretilen miktarlarının hesaplanması ve bunların sektörde kabul görmüş değerlerle karşılaştırılması yönetim için önemli verilerdir. Sektör değeri yoksa işletme kendi geçmiş ay değerleri ile karşılaştırarak verimliliğini sürekli izleyebilir. 2-Çok Öğeli Verimlilik : Çıktıların birden fazla girdilerin toplamına bölünmesi ile yapılan verimlilik hesabıdır ancak bu yöntem pek kullanılmamaktadır. 3-Toplam Verimlilik : Çıktıların toplamımın girdilerin toplamına bölünmesi ile bulunan verimliliktir. Bu yöntem işletmenin genel durumunu bilmek adına yararlıdır ancak kısmi verimlilik hesabına göre daha karmaşıktır. Nedeni çıktılarda ve girdilerde çeşitlilik olması ve bunların toplanır hale getirilmesindeki güçlüklerden kaynaklanmaktadır. Ürün Eşdeğerliği veya Ortak Ölçü Ürün çeşitleri fazla olan KOBİ’ler verimlerini hesaplamakta doğal olarak güçlük yaşamaktadırlar. Çünkü elmalarla armutları toplamak gibi bir durumun varlığı çıktıları farklı olan kobilerde verimlilik hesabını zorlaştırır. Farklı çıktıları tek cinse indirgemek “eşdeğer ürün” yöntemini kullanarak dönüşümünü sağlamak gerekmektedir. Bunu bir örnekle açalım: enjeksiyon pres makinalarında gramajları farklı hacımları farklı baskı süreleri farklı adet ile konuşulan ürünler üretirken diğer tarafta aynı işletme ekstrüder makinalarında yine gramajları farklı genişlikleri farklı metre ölçüsü ile konuşulan profiller üretebilmektedirler. Üretilen bu ürünler nasıl toplanacaktır? Adet mi ? Metre olarak mı ? Ağırlıkca mı ? Bu ürünler için ortak işçilikler makinalar enerji gibi girdilerin bu ürünlere payı nasıl hesaplanacaktır.? Sorun buradadır. Bu sorun çözüldüğü takdirde verimliliğin hesaplaması hic de zor değildir. İşte burada ürün için harcanan işçilikler eşdeğerlik hesaplamasında devreye girmekte ve ürünler işcilik saati olarak eşdeğer ürün cinsinden hesaplanarak üretimin toplanması mümkün olabilmektedir. Süreç Yönetimi ve İyileştirme Süreçlerini belirlemiş ve yönetmeye başlamış bir kuruluşta sürekli iyileştirme döngüsü içinde ele alınan süreçle ilgili olarak ilk yapılacak şey sürecin mevcut durumunun incelenmesidir. Sürecin baştan mı tasarlanacağı yoksa mevcut süreç içinde küçük değişiklikler mi yapılacağına sonra karar verilir. Ayrıca küçük ya da büyük değişiklik kavramı da herkese göre değişebilir. Süreçle ilgili mevcut durum verimlilik ve maliyet analizleri yapılarak iyileştirmelere nereden başlanacağı ya da hangi süreçlerin iyileştirilmesi ile verimliliğin artacağını saptamak içindir. Bu zincirdeki en zayıf halkanın saptanmasına ve bu halkayı güçlendirdikten sonra sırasıyla diğer zayıf halkaları güçlendirerek sistemi güçlü hale getirmeye benzer. Süreç iyileştirilmesi konusunda kitaplar yazmış James Harrington’un söylediklerine benim de katıldığım yaklaşıma göre: İş Süreçlerinin İyileştirilmesi sürecin mevcut durumunun incelenmesinden sonra üç değişik yolla olabilir: Süreç adımlarında veya adımlar içindeki işlemlerde değişiklikler yaparak katma değeri olmayan adımları atarak veya azaltarak süreçte iyileşmeler yapmak Sürecin sil baştan yapılarak baştan tasarlanması (yani yeniden tasarım) Kıyaslama (“benchmark”) sonucu seçilen bir sürecin aynen uygulanması Kıyaslama sonucu alınan süreç eski sürece küçük değişiklikler getiriyor veya sil baştan yapıyor olabilir ve bu yüzden onu birinci veya ikinci seçenek içinde değerlendirebiliriz. Sürecin mevcut durumunu incelerkende süreç takımları oluşturmak ve katılımı sağlamak ile (süreç haritasının çıkarılması müşterilerle ve süreçte çalışanlarla görüşmeler yapılarak istek beklenti aksaklıkların öğrenilmesi önerilerin alınması engelleyicilerin öğrenilmesi mevcut ölçümlerin kaydedilmesi ölçüm yapılmıyorsa yapılması) durum daha netlikle ortaya çıkar. Küçük veya radikal değişiklikler yapılma ihtiyacı görünür hale gelir. Küçük değişiklikler yapılacak ise; Sorunların kökeninin incelenmesi İyileştirme çözüm seçeneklerinin tartışılması Seçeneklerden birine karar verilmesi Pilot uygulama ve pilottaki sonuçların incelenmesinden sonra Uygulamanın yaygınlaştırılması izlenecek adımlardır. Mevcut durum incelemesi süreçte büyük değişiklikler yapılacağını gösteriyor ise; ayrıntıya inmeye gerek yoktur; bunlar zaten açık biçimde görünmekte ve bilinmdekte ise . Bu durumda; Yaratıcılık ve yenilikçilik kullanılarak Kıyaslama yoluyla en iyi uygulama araştırılarak ve çoğunlukla yeni ve son bilgi teknolojisi imkanları kullanılarak süreç yeni baştan tasarlanır İyileştirmede kural şudur. İyileştirme çalışmalarına önce büyük kayıplardan başlamak. Nedeni yapılacak iyileştirmelerin getirisi daha büyük ve hissedilir olmasıdır. Üretim Kaynaklarının Planlaması ( MRP II) Tam Zamanında Üretim (JIT) Toplam Kalite Yönetim Sistemleri Altı Sigma Kısıt Teorisi her biri işletmelerin verimliliğini artırmaya yönelik bulunan çözümlerdir. Lojistik yönetimi finans yönetimi maliyet yönetimi proje yönetimi insan kaynakları yönetimi bilgi yönetimi gibi birbirinden çok farklı disiplinlerden aynı anda yararlanmak verimlilik için gereklidir. Sonuç olarak; Süreç İyileştirme'de önerimiz şu altın kuralın dikkatlerden kaçırılmamasıdır: * Önce Temel Soruna Odaklanın. Bir doktorun hastasıyla ilgilenirken önce görünen semptomları ( ağrı sızı bulantı kaşıntı uyuşma... gibi) öğrenip sonra bunların sebeplerini (tahlil röntgen vs. yöntemlerle) araştırması gibi iyileştirme çabalarında da semptomlar yerine gerçek problemlerin peşinde olmak ve kalıcı çözümler aramak gerekir. Çözüm için önce "Farkındalık” gelir. Bir sorununuz olduğunu fark edene kadar sorununuz için hiçbir şey yapmazsınız. İkinci aşama çözüm ya da İyileştirmedir. Bunun için hızlı yol almaktan önce doğru yolda olduğunuzdan emin olmak. Strateji yön öncelik hedef belirleme ya da genel anlamda bir yığın yöntemler bu aşamada sürece dahil edilmelidir. 3D Lojistik Dergisi'nden alıntıdır.